Интервью с Сергеем Путятинским, заместителем председателя правления МКБ

Какова стратегия импортозамещения Московского кредитного банка (МКБ)? Почему Банк предпочитает продуктовый подход в разработке и формирует кросс-функциональные команды для работы над проектами? Какие направления автоматизации Банк выделяет, как приоритетные, и почему? В очередном выпуске программы «Финтех-Драйв», ее ведущие – Владимир Залеский, управляющий партнер FIS, и Марина Стешина, директор по развитию FIS – побеседовали с Сергеем Путятинским, заместителем председателя правления Московского кредитного банка.

Посмотреть интервью в видеоформате можно на нашем YouTube-канале.

В беседе был затронут ряд актуальных вопросов, в числе которых:

• Импортозамещение в финансовом секторе. Стратегия МКБ и этапы, которые проходит и будет проходить Банк в процессе перехода на российское ПО в ближайшие годы;
• Продуктовый подход. Формирование кросс-функциональных продуктовых команд для достижения бизнес-целей с минимальными затратами ресурсов и времени.
• Автоматизация процессов и цифровизация банковского сектора. Приоритетные для МКБ направления. 
• IT-аутсорсинг в банковской сфере: да или нет? 
• Кадровый голод в IT. Как Банк справляется с дефицитом IT-кадров?

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Здравствуйте, дорогие телезрители! В эфире программа «Финтех-Драйв», и с вами ее ведущие – Владимир Залеский, управляющий партнер компании FIS, и Марина Стешина, директор по развитию компании FIS.

Марина Стешина, директор по развитию компании FIS: А в гостях у нас сегодня Сергей Путятинский, заместитель председателя правления Московского кредитного банка. Добрый день, Сергей!

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Добрый день.

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Давайте начнем с самой очевидной и животрепещущей темы – импортозамещения. Хочется понять, что сейчас банк делает в части импортозамещения: насколько глубоко продвинулся в импортозамещении, что происходит с IT-ландшафтом банка? Какой взгляд есть в целом на импортозамещение – верит ли команда банка в то, что решения SAP, Oracle и других крупных западных вендоров можно заместить? Или же вы придерживаетесь более осторожных решений – гибридных подходов? Есть ли у банка стратегия импортозамещения и в чем она заключается? 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Импортозамещением мы начали заниматься более года назад. Для работы выбрали риск-ориентированный подход – то есть перечислили все технологии, которые у нас есть, и на каждую – оценили риск. Причем технологии оценивали не только иностранные, но и отечественные, потому что и некоторые отечественные компании уходили с рынка в пользу того бизнеса, который был у них за рубежом. 

Важно понимать, что под риском – если говорить об управлении технологическим стеком – находится все, что у есть в «хозяйстве». Включая бесплатные технологии, которые мы обычно не замечали – например, push-уведомления. Это тоже технология – она вроде бы бесплатная, но она под риском. Если по каким-то причинам вас отключают от AppStore или Google Play, то эта технология исчезает, а вместо нее появляется технология SMS-рассылки, которая стоит денег –  в отличие от push-уведомлений, которые были бесплатны.

Учитывать нужно все целиком, риски нужно оценивать на весь стек. Мы отстроили наш риск-ориентированный подход в течение лета прошлого года, исходя из оценки рисков, которую регулярно пересматриваем. Мы установили приоритетность по замене систем и технологий: начиная от бесплатных вещей и инфраструктурного стека – сетевых устройств, серверов – и заканчивая самым верхним прикладным уровнем. При этом в отношении прикладного уровня, как мы знаем, в финансовой сфере у нас в России все неплохо – производители систем АБС, документооборота, процессинговые системы, кадровые учетные системы – в основном отечественные. Но есть отдельные зоны – риск-менеджмент, BI-инструменты и еще несколько областей, где по большей части использовались зарубежные решения. Исходя из этого анализа, мы построили приоритеты за 3-4 года, согласно которым будем импортозамещаться и, в том числе, отказываться от некоторых неимпортных технологий, в которых видим риск. Мы постарались построить разумный долгосрочный процесс, который позволит каждый год достигать определенного результата.

Мы собираемся заместить весь стек целиком – нет областей, в которых мы говорим «на этой технологии мы будем жить бесконечно». Менять будем все, включая Oracle. Но учитывая приоритеты – на Oracle риски минимальные, потому что даже без патчинга, без дополнительных обновлений – это стабильная система, на ней можно прожить и три, и пять лет. То есть она у нас стоит под замену, но не первым приоритетом. С другой стороны есть BI-системы, системы риск-менеджмента, которые попали в приоритет на 2023-2024-ый годы. 

В отношении инфраструктуры – в этом году мы уже собрали полностью отечественный стек. И здесь критерий очень простой – нам важно выбрать не просто российского производителя, а ту систему, которая находится либо в реестре Минцифры, либо в реестре Минпромторга. Ведь когда регулируемые кредитные организации будут анализироваться с точки зрения процента импортозамещения, то критерием у регулятора будет выступать то, находится технология в реестре или нет. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Я немножко подытожу, чтобы пойти дальше – потому что у нас есть еще не менее важные и интересные вопросы. То есть в принципе: у банка есть стратегия, она на 4 года, есть некая дорожная карта этой стратегии. Первый этап, связанный с приоритетами в части замещения инфраструктуры и «железа» – он либо выполнен, либо в самой активной фазе…

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Он реализуется. По мере выбывания из строя текущего оборудования. Новое – будет уже российское.

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: На 2023-2024 годы – приоритет на прикладные системы. В части риск-менеджмента, СПР и антифрод-систем и так далее. 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Да, все верно. Большая часть этих планов уже выполнена. Мы заменили BI-систему, ETL-решение. Стек управления данными в этом году у нас также должен стать полностью российским. 

Это не просто долгосрочные планы, это то, что ты делаем постоянно. Очень важно в какой-то год – из этих четырех, которые мы распланировали – не создавать концентрацию усилий. То есть усилия и деньги должны распределяться равномерно. Некоторые коллеги пытаются вывести пик импортозамещения на 2025-2026 годы – это станет огромной нагрузкой для бизнеса. Это будет тяжело. Мы заранее договариваемся с бизнесом и с финансовой службой о том, что в долгосрочные планы будет включаться история с импортозамещением. Это настолько капиталоемко, что влияет на долгосрочные бизнес-планы. 

Марина Стешина, директор по развитию компании FIS: Мне всегда очень интересна тема взаимодействия IT с бизнесом. Я сама долгое время работала в банковском бизнесе, непосредственно в проектном управлении. Плюс у меня и сейчас идет постоянное взаимодействие не только в рамках предпродаж или продаж, но и в рамках проекта. Поэтому я постоянно изучаю вопрос того, как наиболее эффективно выстроить процесс взаимодействия между IT и бизнесом. В вашем банке внедрен, так скажем, децентрализованный подход – его еще называют продуктовым подходом или подходом смешанных команд. Поделитесь своим опытом и расскажите о преимуществах такого подхода? Почему вы выбрали именно его? Какими метриками вы измеряете его эффективность? 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: В основе модели лежат кросс-функциональные команды – не вертикальные департаменты, а команды, ориентированные на конкретного бизнес-заказчика и изначально сфокусированные на продуктах. Эту модель мы запустили в 2019-2020-хх годах. Она нужна, чтобы внутри команды накапливалась компетенция в отношении конкретного бизнеса и продукта. В противном случае может случится так, что одни и те же айтишники немножко поработали на бэк-офис, немножко на розницу, немножко на корпоративный бизнес – в итоге у бизнес-заказчиков перед глазами постоянная чехарда айтишников. То есть на каждый новый проект команда собирается заново и компетенции не накапливаются. Это плохо. Айтишники должны разбираться в тех бизнес-процессах, которые они автоматизируют. Плохо, если аналитик и ТЗ отделяют программиста от заказчика, хорошо – если команда программистов и бизнес синхронизированы. То есть в основе лежит эта модель – она и была запущена несколько лет назад. 

Но нет предела совершенству – система живая, развивающаяся, в ней есть какие-то проблемы и ошибки. Что мы получили, когда мы увлеклись такими командами, ориентированными на продукты? Очень много продуктов. А где клиент? Все ли эти продукты нужны клиенту? Кроме того, ведь кроме продукта есть еще процесс получения этого продукта, пользования продуктом и его обслуживания. И если фокусироваться только на продуктовом девелопменте, то эти процессы выпадают. Они оказываются за рамками компетенций и команд, и бизнеса. Поэтому задача, которую мы решаем последние полтора-два года – это смещение фокуса от продукта к клиенту. Ведь сам по себе продукт не нужен. Нужен клиент, у которого есть потребность: он платит за удовлетворение своей потребности. Идеальный вариант, особенно в условиях той жесткой конкуренции, которая сейчас есть на банковском рынке, – это создавать правильный клиентский опыт, закрывая потребности клиента. А не зацикливаться на конкретных продуктах или тарифах. 

Последний год нами очень активно ведется перефокусировка бизнес-команд на клиентоцентричный подход. Начинаем с кастдева → строим клиентский путь → создаем продукт. Такой подход потребовал серьезного изменения и набора ролей в командах. Кросс-функциональные команды остались, но появились новые роли: 

• роль аналитика-исследователя – того, кто отвечает за кастдев;
• роль того, кто отвечает за выстраивание клиентских путей;
• роль тестировщика клиентских путей. 

Сейчас этот подход мы раскатывает на все процессы и должны завершить его к концу лета-началу следующего года. Это большой процесс, это очередная трансформация. На выходе мы получим новую историю, в центре которой стоит клиент. 

Но я думаю, что и эта модель, улучшенная, тоже не финальная. Потом появится новая специфика, обстоятельства, и модель вновь придется затачивать. Мы уже примерно представляем, куда будем двигаться дальше. Сейчас, просто получение клиента с рынка – при помощи рекламы – это очень дорого. Соответственно правильная история – это партнерство: мы с партнерами создаем концепции embedded finance – встроенных финансов – разрабатываем смешанные продукты. Такую систему уже нужно будет адаптировать на гибкую переориентацию даже не продуктов клиента, а на очередного партнера, на специфические комплексные услуги и сервисы, которые мы будем делать. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: То есть ваша стратегия – это очень глубокая имплементация во все партнерские каналы, в партнерские экосистемы. 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Да. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Партнеры, работая с клиентами, предоставляют им услуги в определенной специфике. 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Да, это дает возможность еще и снизить риск. Партнеры знают о своих клиентах больше, чем банки. То есть это позволяет нам продавать кредитные продукты с меньшим риском, чем при работе с «уличными» клиентами. При той жесткой конкуренции за клиента, которая сейчас существует в финансовом секторе, следующий шаг – это работа в специфике клиента. И все туда так или иначе идут. Кто-то создает свои экосистемы, кто-то идет по пути партнерства. Это позволяет быстрее и на более выгодных условиях получать результаты. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Какие еще задачи по автоматизации бизнеса, кроме импортозамещения, стоят для вашего банка в первом приоритете? Вы упомянули про прикладные решения для управления рисками. Но здесь речь о задачах не в части продуктовых линеек, а в части открытия каких-либо проектов – особенно там, где банк принимает решения. То есть вы планируете взять те услуги, которые уже есть на рынке или самостоятельно разработать решения для работы с рисками? Какие в Банке существуют критерии, по которым он принимает решения? Это должно быть внутри Банка или снаружи? Или вы рассматриваете какой-то гибридный подход? 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Если говорить про крупные проекты и области, где сейчас происходит автоматизация, либо идет отказ от старых систем – реинжиниринг решений, внедренных 15-20 лет назад – то это:

• Вопросы связанные с управлением данными, управленческой отчетностью, рефакторингом обязательной отчетности, создание обновленной платформы для управления данными в целом. 
• Кредитные конвейеры. В первую очередь для корпоративного бизнеса. Сейчас мы перезапускаем, переосмысливаем направление малого бизнеса. Кредитованием малого бизнеса мы вообще не занимались ранее, но теперь будем. Мы видим это направление, как перспективное. Соответственно будет отстраиваться кредитный конвейер под малый бизнес. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Это фокусная стратегия? Есть какие-то KPI? То есть сейчас у банка в основном розница и крупный корпорат…

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ:  Розницы не так много. Розница, конечно, видна, она имиджевая. Но это не самый большой наш бизнес. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Да. А основное – это корпоративный сегмент. 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Да, очень крупный корпоративный бизнес – это основа. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: И сейчас речь идет о том, чтобы в портфеле банка появился МСБ. И речь идет не о процентах портфеля, а о десятках процентов, да? 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Речь идет о большой части портфеля. Сейчас пока нельзя сказать, сколько там конкретно процентов будет. Но мы этим начинаем заниматься фокусно и стратегически. Раньше такого стратегического направления внутри в принципе не было. И, конечно, там потребуется автоматизация. В этой ситуации как раз можно говорить про наш банк, что некоторые процессы в принципе не автоматизированы, потому что у нас бизнеса соответствующего не было. Кредитный конвейер под МСБ отсутствовал. 

Мы уже давно не живем в концепции, что можно что-то полностью аутсорсить. Мы в любом случае считаем – кроме совсем уж вспомогательных систем – что компетенция должна быть внутри. По всем ключевым процессам, направлениям – это не только бизнес, но и риск-менеджмент, и финансы. С точки зрения выбора готовых решений или собственной разработки у нас:

• Во-первых, есть требования к архитектурному стеку – мы не можем бесконечно «затаскивать» все новые и новые технологии. То есть мы смотрим на определенный набор технологий, с которыми либо работали исторически, либо, которые обсудили и утвердили внутри. Из всего этого формируем целевой набор, который является одним из критериев при выборе внешних решений. То есть если каких-либо внешних решений нет в целевом стеке, то скорее всего мы их делать не будем. 
• Во-вторых, мы смотрим на наличие готового продукта на рынке в принципе. Мы не нанимаем людей, которые нам запрограммируют – мы сами запускаем проект и привлекаем для его реализации внешние ресурсы на проект разово, на полгода-год. Если же есть готовый продукт, мы можем его рассмотреть. Далее – всегда есть определенные завязки на вендора, которого мы оцениваем с точки зрения стратегичности данного направления. То есть от того, насколько мы хотим от вендора зависеть. Если речь о вспомогательных, обслуживающих процессах – например, системах документооборота – то здесь не страшно завязаться на внешнего вендора. Все-таки это не ключевой процесс для банка. Если же мы говорим об очень важных системах – фронты, мобильный банк, конвейер – то здесь мы всерьез сравниваем плюсы и минусы собственной разработки и внешнего решения. Если есть готовые продукты, и мы понимаем, что туда уже проинвестированы большие деньги и усилия, то соревноваться с ними, разрабатывая с нуля, глупо. Вряд ли мы сможем проинвестировать столько, сколько сделала большая IT-компания. Если же есть отдельные платформы, но готовых решений нет, то мы можем склониться и к собственной разработке. 

Марина Стешина, директор по развитию компании FIS: На самом деле, мне очень радостно, что мы не полностью замещаемся технологиями и роботами. И в этой связи вопрос по поводу кадров. Как вы видите изменения, которые произошли за последние полтора-два года? Есть мнение, что в связи с тем, что ряд иностранных вендоров и часть российских IT-компаний ушла с рынка, высвободилось огромное количество ресурсов. Что теперь можно без проблем нанимать IT-специалистов, каких только хочешь. Или вы все-таки испытываете некий дефицит? Конечно, всегда есть дефицит качественных кадров…Но есть посмотреть на ситуацию в целом? 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Появились ли на рынке бесплатные качественные специалисты? Конечно, нет. При этом очевидно предложение рабочей силы выросло, даже по моим наблюдениям. Этот процесс начался где-то в начале года. Очень много стало компаний-партнеров приходить с предложениями взять целую освободившуюся команду. Это уже тренд. Это началось где-то в феврале-марте этого года. И сейчас это продолжается. Предложения «А вот возьмите у нас готовую освободившуюся команду айтишников» есть, от партнеров. Но стало ли проще закрывать наши текущие вакансии? Я бы не сказал. Специалисты есть, хорошие стоят дорого, плохие стоят дешево, но мы их не хотим. То есть ситуация в целом, на уровне найма, не изменилась. На уровне подрядчиков и предложений – да, резко изменилась. Стало видно больше народу свободного. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: То есть доступ к аутстаффингу явно вырос, а интегральная ситуация на рынке найма талантов – она не изменилась. И, наверное, движется поступательно. С этим легче – точно не будет. 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: В отношении того, как мы свои вопросы решаем. После пандемии, когда был резкий всплеск потребности в инженерах, мы запустили наш собственный проект – IT-академия. С ее помощью мы переквалифицируем людей с технических бэкграундом: не только студентов, но и просто тех, кто занимался чем-то не тем. Условно говоря, программировали на каком-нибудь Visual Basic или на языке ассемблера работали в каком-нибудь НИИ. Их достаточно просто переквалифицировать в нашу категорию разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Стоимость перехода – невысокая. При этом их личный доход меняется сильно. Эта та ниша, которую мы заняли, в которой мы работаем уже больше двух лет. Сейчас у меня в развитии, в разработке, больше 15% людей – это выпускники Академии. При этом текучка – от силы 3%. Это демонстрирует нам максимальную лояльность и вовлеченность людей. 

Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Самое главное, этих людей, если вы говорите, что это не студенты, уже не нужно учить работать. 

Сергей Путятинский, заместитель председателя правления МКБ: Их не нужно учить работать, они очень лояльны и благодарны за то, что мы вывели их в этот энтерпрайз-сегмент. А мы благодарны им за то, что они лояльны и мотивированно работают с нами. Так что это WIN-WIN. Мы для себя видим развитие кадрового вопроса в развитии именно этого проекта. 
Владимир Залеский, управляющий партнер FIS: Сергей, спасибо огромное за интересную беседу.