Интервью директора по персоналу FIS Сергея Зайцева

«За год удаленной работы мы обеспечили самый крупный прирост всех ключевых показателей эффективности в истории нашей компании», – директор по персоналу FIS Сергей Зайцев

Пандемия и «новая эра» удаленной работы дали мощный толчок развитию IT-бизнеса. Столкновение с новыми вызовами для компании FIS, одного из ключевых вендоров на рынке интеллектуальных no-code платформ и BPM-систем, привело к росту всех показателей эффективности и появлению новых возможностей для развития бизнеса. Как компания научилась работать дистанционно и смогла добиться лучшего годового результата за всю 17-летнюю историю своей деятельности – рассказывает директор по персоналу FIS Сергей Зайцев.

– Сколько времени занял переход на удалённый режим?

– В начале марта 2020 года для заботы о здоровье сотрудников и обеспечения общей безопасности мы перевели всех работников компании на дистанционный режим – весь процесс перехода занял менее двух недель. В первую – мы организовали перевод 35% общей численности персонала, протестировали нашу техническую инфраструктуру на возможность работать с возросшим количеством удаленных подключений к рабочим местам . Все системы продемонстрировали устойчивую работу, вследствие чего во вторую неделю были переведены остальные 65% штата.

При этом корпоративная культура компании еще до 2020 года предусматривала возможность работникам работать удаленно, например, во время долгих командировок. Поэтому оперативный переход не составил труда и не привел к каким-либо техническим или организационным сбоям. В последние 2-3 года около 10% сотрудников компании изначально работали удаленно. Кроме того, персонал компании FIS территориально рассредоточен, наши регионы присутствия – Новосибирск, Москва, а также Владивосток. Соответственно, внутрикорпоративные коммуникации уже были настроены для эффективного удаленного взаимодействия. Операционная деятельность компании во время перевода на дистанционную работу не останавливалась ни на 1 день.

 – С какими техническими сложностями столкнулась компания?

– Наша компания на IT-рынке уже более 17 лет, соответственно, высокий уровень цифровой и организационной зрелости и грамотные технические решения позволили осуществить переход на дистанционную работу максимально быстро, «незаметно» и безболезненно. Для организации необходимой IT-инфраструктуры техническое подразделение компании было круглосуточно в постоянном оперативном диалоге с пользователями, помогая решать все текущие вопросы системного администрирования.

Особое внимание было уделено обеспечению надежности, безопасности и эффективного доступа к информационной инфраструктуре компании. Когда возникла необходимость нарастить производительность при приеме новых сотрудников, одним из решений, которое мы рассматривали еще до карантина, стала организация виртуальных рабочих мест, сосредоточенных на специальном сервере. Таким образом, часть персонала подключалась к своим рабочим станциям в офисе, а часть – к новым виртуальным рабочим местам, которые заменили собой обычные физические в режиме удаленной работы. Данное решение, особенно в перспективе масштабирования, стоит почти в 2 раза дешевле организации физического рабочего места. Также оно обеспечивает легкое и централизованное управление виртуальными рабочими столами. При этом развёртывание и изменение ресурсных характеристик подобного нового места занимает всего несколько минут удаленно.

Наша практика показала эффективность этого подхода, который мы планируем применять и в будущем. Даже если потом необходимость в виртуальных рабочих местах сократится вследствие выхода сотрудников в офисы, освободившиеся виртуальные рабочие места будут использоваться для тех, кто постоянно трудится удалённо.

При этом руководство компании помогает создать комфортную рабочую среду сотрудникам в режиме home office, предоставляя необходимое оборудование, включая мебель.

– Как Вы можете оценить эффективность замены живого общения на онлайн-формат?  

– Естественно возникший дефицит живого общения был компенсирован выстроенной в нашей компании инфраструктурой внутрикорпоративных коммуникаций, которая включает все необходимые инструменты для онлайн-встреч. Мы стали более интенсивно использовать Zoom для видеоконференций, который стал основной площадкой проведения переговоров, Trello – для планирования и контроля задач. В корпоративном мессенджере коллеги общаются как в рабочих, так и в различных тематических каналах по интересам. Нововведением стало сотрудничество с одним из ведущих фитнес-клубов и предоставление компанией возможности нашим работникам подключаться к спортивным онлайн-тренировкам дважды в неделю.

Все перенесенные в онлайн коммуникации доказали свою состоятельность в том числе и с партнерами и клиентами – и встречи проходили даже с большей результативностью. В удаленном режиме мы стали проводить все презентации и демонстрации, обсуждать текущие проекты, настраивать и дорабатывать системы. Некоторые проекты нам удалось начать и внедрить под ключ полностью в удаленном режиме. Также стоит отметить очевидную экономию времени и ресурсов на командировки: отпала необходимость командам выезжать в другие регионы, где ранее могли участвовать в процессах внедрения различных банковских проектов продолжительный период .

– Изменившиеся процедуры найма существенно повлияли на адаптацию?

– Разумеется, данные процессы в подобном исключительно дистанционном взаимодействии для HR-практики потребовали еще более высокой вовлеченности со стороны кадрового подразделения и от наставников. Мы систематизировали управление карьерой персонала, внедрили новый проект системы оценок и индивидуального плана развития каждого сотрудника – востребованность этого инструментария резко возросла в удаленном режиме. На каждом этапе у человека есть точки контроля обучения и исполнения поставленных плановых задач, оценка качества и скорости их решения, выявление и устранение причин затруднений. При этом одной из главных наших особенностей является весьма прозрачная и лояльная корпоративная среда, где все настроены на взаимопомощь и можно без лишней бюрократии обратиться за консультацией к любому из коллег – в том числе к руководству компании.

Мы приросли по численности, соответственно, возрос и объем работы HR в условиях резкого увеличения виртуальных коммуникаций, чтобы каждый сотрудник на всём этапе своей жизни в компании ощущал, что с ним постоянно работают. С момента прихода на испытательный срок и формирования плана вхождения в специфику работы первый check-up проводится спустя 1 месяц, затем – обратная связь по итогу испытательного срока. Например, аналитик-проектировщик первый месяц учится, потом переходит на проект, после чего происходит процесс погружения. По результатам испытательного срока принимается решение о дальнейшем трудоустройстве, и проводится встреча для его обсуждения. Позже уже через 2 месяца после прохождения мы организуем встречу для формирования плана развития в компании. Огромное количество коммуникаций добавилось, чтобы понять, как человек себя чувствует, и успех адаптации сотрудников нашей компании в том, что мы очень плотно с каждым взаимодействуем.

Такое внимательное интегрирование, уважительное отношение к профессионализму каждого и регулярную обратную связь высоко ценит и коллектив. Поэтому, несмотря на отсутствие живого общения, мы не остановили приём новых специалистов, напротив – прирост численности составил 40%, по сравнению с предыдущим годом. При этом отток кадров снизился и достиг лучшего показателя за всю историю компании – 9%.

– Что было организовано в рамках поддержания благоприятной корпоративной культуры, какие мероприятия?

– Корпоративная культура нашей компании направлена на создание сплоченной команды и поддержание позитивного настроения, поэтому мы сохранили наши традиционные праздники, переведя их в онлайн-формат. Внутрикорпоративные мероприятия (23 февраля, 8 марта, Новый год) мы организовали как радио-эфиры с участием всех сотрудников в качестве слушателей. Плюс мы неоднократно проводили марафон активностей для сотрудников в корпоративном мессенджере, предлагая участвовать в различных конкурсах и розыгрышах ценных призов от компании. Также благодаря удаленной работе ряд сотрудников смогли получить дополнительное образование. Кроме того, мы провели несколько встреч с руководством компании в виде онлайн-конференций, в ходе которых отвечали на вопросы сотрудников, и планируем сделать подобные «прямые линии» ежеквартальными в текущем году.

Как показала практика, дистанционный режим позволяет сохранить work-life balance, выстроить и более доверительные отношения внутри коллектива, и более гибкий график работы с учетом личных и семейных обстоятельств каждого человека

– Какие еще планы в 2021 году по трансформации удаленной работы?

– Планы на 2021 год мы формируем исходя из продуктивных итогов 2020 года. Главный результат в том, что мы успешно справились с вызовами дистанционного формата с точки зрения внутренних и внешних процессов. Мы выстроили систему так, чтобы не останавливать подбор и не сокращать персонал. Впервые в истории компании достигли лучших качественных показателей. Повысили производительность, научились адаптировать людей, не встречаясь с ними вживую. Хорошо развитый институт наставничества и наша корпоративная среда позволяет любому новичку адаптироваться. Мы доказали, что можем не только работать в этих условиях, но и масштабировать бизнес, увеличивать количество клиентов и выходить на международные рынки.

В настоящее время мы планируем сохранить удаленный режим и предоставить сотрудникам, у которых есть актуальные справки о наличии антител и соответствующий иммунитет, возможность вернуться в офис. Сдать тест можно будет за счет компании. В дальнейшем в рамках этих же условий мы планируем переводить сотрудников на комбинированный режим работы – с учетом пожеланий самих работников. Часть персонала вернётся в офис, остальные будут трудиться из дома. При этом в перспективе мы возможно будем трансформировать офис в формат коворкинга, так как сейчас количество работников превышает число физических рабочих мест.

В любом случае самое главное – это сохранение здоровья и безопасности коллектива, поэтому снятие каждого ограничения будет проводиться нами только при минимальных сопутствующих рисках.